Verkostotutkimuksen pioneeri Kristian Möller sai oivalluksen yläilmoissa
Lentomatkan aikana syntyi yksinkertainen ja looginen tapa ryhmitellä yritysverkostoja.
Vuonna 2001 Tukholman lennolla silloinen Helsingin kauppakorkeakoulun markkinoinnin professori Kristian Möller hahmotteli kynällä ja paperilla ratkaisua vaikeaan ongelmaan. Mikä olisi looginen ja riittävän yksinkertainen tapa ryhmitellä yritysverkostoja?
”Hetken piirtelyn jälkeen ratkaisu oli silmieni edessä – ja vielä yksinkertaisempana kuin etukäteen kuvittelin”, emeritusprofessori Möller muistelee.
Möller oli joitain vuosia aiemmin kiinnostunut verkostotutkimuksesta. Se kyseenalaisti markkinoinnin tutkimuksen valtavirtaa, jossa yritykset olivat osa kasvottomia markkinoita ja kilpailu ainoa kehitystä ajava voima. Verkostotutkimus korosti yritysten välisiä suhteita ja yhteistyötä.
Lentomatkan aikana Möller oivalsi, että verkostot voi ryhmitellä jatkumolle sen mukaan, miten täsmentyneitä niiden arvonluontilogiikat ja arvotoiminnot ovat. Ovatko yritysten tuotteet, kumppanit, teknologiat ja prosessit jo hyvin vakiintuneita, vasta kehittymässä vai jotain tältä väliltä?
”Jatkumon vasemmalla laidalla ovat vakiintuneet yritysverkostot. Niiden pääyritys on kuin sinfoniaorkesterin kapellimestari, joka johtaa orkesterin jäseniä. Soittajat – eli yhteistyökumppanit, toimittajat, jakelijat ja ydinasiakkaat – taas ovat virtuooseja omalla alallaan. Toyotan ja Ikean yritysverkostot ovat malliesimerkkejä”, Möller kuvailee.
Oikean laidan verkostoja Möller taas vertaa uuden musiikkigenren syntyyn. Uuden musiikkityylin tapaan teknologisen innovaation pitää lyödä läpi ja sen kehittäjän kyetä mobilisoimaan kehityskumppaneita ja rahoittajia. Tällaisissa innovaatioverkostoissa on paljon epävarmuutta. Riskinä on, että verkosto ei onnistu eli innovaatio ei lähde lentoon.
Keskivaiheilla on kyse askelittaisesta arvoluonnin uudistamisesta. Sille ovat tyypillisiä monenkeskiset projektiverkot, joilla parannetaan vakiintunutta arvoverkkoa, sen liiketoimintaprosesseja ja tuotteiden tai palveluiden tarjontaa. Tätä logiikkaa noudattavat myös isot rakennushankkeet ja järjestelmäsuunnittelu.
Tehostamista, visiointia ja innostamista
Läpimurron jälkeen Möller kollegoineen paneutui verkostojohtamisen tutkimukseen.
“Erilaisia verkostoja pitää johtaa eri tavoin”, Möller kertoo.
Vakiintuneissa verkostoissa pääyrityksen pitää kyetä tehostamaan koko verkoston toimintaa ja houkuttelemaan vahvalla brändillä mukaan hyviä kumppaniyrityksiä. Innovaatioverkostoissa korostuu kyky visioida ja luoda kehityssuunnitelmia, kyky innostaa mukaan osaavia kumppaneita.
Verkostotutkimuksen ympärille syntyi Helsingin kauppakorkeakoulussa, sitä seuranneessa Aalto-yliopistossa ja muissa Suomen yliopistoissa lukuisia tutkimusryhmiä. Vuosien mittaan aihe on poikinut kymmeniä väitöskirjoja ja tiedeartikkeleita. Kaikkiaan Suomi nousi liiketoiminnan verkostotutkimuksessa maailman kolmen kärkeen.
Yliopistojen opetuksen sekä laajan tutkimuksen ja liike-elämän välisen yhteistyön kautta tutkimustulokset ovat levinneet yritysten ja julkishallinnon käyttöön.
Teksti: Anu Vallinkoski
