LIIKETOIMINTA EI TAPAHDU AUTIOLLA SAARELLA
LISÄÄ BISNESÄLYÄ VERKOSTOJOHTAMISEN OPEILLA JA MARKKINOINNIN TUTKIMUKSELLA
Verkostotutkimuksen pioneeri Kristian Möller sai oivalluksen yläilmoissa
Lentomatkan aikana syntyi yksinkertainen ja looginen tapa ryhmitellä yritysverkostoja.
Vuonna 2001 Tukholman lennolla silloinen Helsingin kauppakorkeakoulun markkinoinnin professori Kristian Möller hahmotteli kynällä ja paperilla ratkaisua vaikeaan ongelmaan. Mikä olisi looginen ja riittävän yksinkertainen tapa ryhmitellä yritysverkostoja?
”Hetken piirtelyn jälkeen ratkaisu oli silmieni edessä – ja vielä yksinkertaisempana kuin etukäteen kuvittelin”, emeritusprofessori Möller muistelee.
Möller oli joitain vuosia aiemmin kiinnostunut verkostotutkimuksesta. Se kyseenalaisti markkinoinnin tutkimuksen valtavirtaa, jossa yritykset olivat osa kasvottomia markkinoita ja kilpailu ainoa kehitystä ajava voima. Verkostotutkimus korosti yritysten välisiä suhteita ja yhteistyötä.
Lentomatkan aikana Möller oivalsi, että verkostot voi ryhmitellä jatkumolle sen mukaan, miten täsmentyneitä niiden arvonluontilogiikat ja arvotoiminnot ovat. Ovatko yritysten tuotteet, kumppanit, teknologiat ja prosessit jo hyvin vakiintuneita, vasta kehittymässä vai jotain tältä väliltä?
”Jatkumon vasemmalla laidalla ovat vakiintuneet yritysverkostot. Niiden pääyritys on kuin sinfoniaorkesterin kapellimestari, joka johtaa orkesterin jäseniä. Soittajat – eli yhteistyökumppanit, toimittajat, jakelijat ja ydinasiakkaat – taas ovat virtuooseja omalla alallaan. Toyotan ja Ikean yritysverkostot ovat malliesimerkkejä”, Möller kuvailee.
Oikean laidan verkostoja Möller taas vertaa uuden musiikkigenren syntyyn. Uuden musiikkityylin tapaan teknologisen innovaation pitää lyödä läpi ja sen kehittäjän kyetä mobilisoimaan kehityskumppaneita ja rahoittajia. Tällaisissa innovaatioverkostoissa on paljon epävarmuutta. Riskinä on, että verkosto ei onnistu eli innovaatio ei lähde lentoon.
Keskivaiheilla on kyse askelittaisesta arvoluonnin uudistamisesta. Sille ovat tyypillisiä monenkeskiset projektiverkot, joilla parannetaan vakiintunutta arvoverkkoa, sen liiketoimintaprosesseja ja tuotteiden tai palveluiden tarjontaa. Tätä logiikkaa noudattavat myös isot rakennushankkeet ja järjestelmäsuunnittelu.
Tehostamista, visiointia ja innostamista
Läpimurron jälkeen Möller kollegoineen paneutui verkostojohtamisen tutkimukseen.
“Erilaisia verkostoja pitää johtaa eri tavoin”, Möller kertoo.
Vakiintuneissa verkostoissa pääyrityksen pitää kyetä tehostamaan koko verkoston toimintaa ja houkuttelemaan vahvalla brändillä mukaan hyviä kumppaniyrityksiä. Innovaatioverkostoissa korostuu kyky visioida ja luoda kehityssuunnitelmia, kyky innostaa mukaan osaavia kumppaneita.
Verkostotutkimuksen ympärille syntyi Helsingin kauppakorkeakoulussa, sitä seuranneessa Aalto-yliopistossa ja muissa Suomen yliopistoissa lukuisia tutkimusryhmiä. Vuosien mittaan aihe on poikinut kymmeniä väitöskirjoja ja tiedeartikkeleita. Kaikkiaan Suomi nousi liiketoiminnan verkostotutkimuksessa maailman kolmen kärkeen.
Yliopistojen opetuksen sekä laajan tutkimuksen ja liike-elämän välisen yhteistyön kautta tutkimustulokset ovat levinneet yritysten ja julkishallinnon käyttöön.
Teksti: Anu Vallinkoski
Henrikki Tikkanen: Nyt valtaosa yrityksistä kuuntelee asiakkaitaan
Maailman mittakaavassakin ainutlaatuinen kysely on seurannut markkinoinnin tilaa jo lähes kaksi vuosikymmentä. Markkinoinnin laitoksen uusi tutkimussuunta taas selvittää, millaiset päätöksenteon vinoumat vaanivat vientiyrityksiä.
Syksyllä 2022 Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun markkinoinnin laitokselta lähtee kysely jokaiseen vähintään viisi henkeä työllistävään suomalaisyritykseen. Kysely on osa vuonna 2005 alkanutta StratMark-hanketta, joka seuraa markkinoinnin tilaa ja markkinointiosaamisen laatua Suomessa.
”Joka toinen vuosi toteutettavan kyselyn ansiosta meille on syntynyt maailman mitassa ainutlaatuinen aikasarja, joka herättänyt laajaa kansainvälistä kiinnostusta”, hanketta vetävä markkinoinnin professori Henrikki Tikkanen kertoo.
Suuri osa kysymyksistä pysyy ennallaan vuodesta toiseen. Ne käsittelevät muun muassa sitä, miten tehokkaasti yritykset osaavat seurata markkinointitoimiensa vaikuttavuutta.
Kysely elää myös ajassa. Ensi syksynä yritykset pääsevät pohtimaan koronan vaikutuksia toimintaansa. Millaisin markkinoinnin ja asiakasosaamisen keinoin ne ovat koettaneet vastata pandemian tuomiin haasteisiin?
Vuosien mittaan kertynyt tutkimustieto on hyödyttänyt suomalaisia yrityksiä. Hankkeen tutkijoita on siirtynyt liike-elämän palvelukseen kehittämään muun muassa markkinoinnin vaikuttavuuden mittaamista.
”Tutkimuksemme osoittaa, miten paljon suomalainen markkinointi on kehittynyt 2000-luvun aikana. Yritysten asiakassuuntautuneisuus on kasvanut huimasti. Nyt valtaosa yrityksistämme kuuntelee asiakkaitaan, seuraa kilpailijoiden toimia ja jakaa organisaationsa sisällä tietoa asiakkaistaan, Tikkanen kertoo.
Vinoutuneesta päätöksestä parhaaseen vaihtoehtoon
Aalto-yliopiston markkinoinnin laitoksella tutkitaan myös toimintaan johtavien päätösten syntymekanismeja.
Esimerkiksi kansainväliseen näkökulmaan keskittyvä professori Sanna-Katriina Asikainen selvittää parhaillaan, miten ajattelua vääristävät vinoumat vaikuttavat vientiyritysten päätöksentekoon.
Hyvä esimerkki ajattelun vääristymisestä on status quo -vinouma, jonka mukaan ihmisillä on taipumus suosia vanhaa toimintatapaa.
Asikainen kollegoineen on tutkinut vinoumien vaikutusta koeasetelmalla, jossa yritysten vientijohtajat päättävät kuvitteellisesta uudesta vientimarkkinoille menosta. Kokeessa on yksi teoreettisesti paras ratkaisu, jonka avulla tehtävä todennäköisimmin onnistuu.
Status quo -vinouman vallitessa vientijohtaja valitsee helposti vanhastaan tutun tavan, vaikka se ei olisi paras mahdollinen. Kun koeasetelmaan lisää oikeaa valintaa puoltavia tekijöitä, osa vientijohtajista luopuu vanhoista toimintatavoista.
”Päätöksenteon vinoumilla voi olla kohtalokkaita seurauksia. Yrityksen meno uusille markkinoille on valtava investointi, joka usein menee pieleen”, Asikainen tähdentää.
Teksti: Anu Vallinkoski